Jaren geleden kwam een medewerker zich bij mij beklagen over het gebrek aan structuur in mijn stijl van leidinggeven. ‘Je laat me zwemmen’ riep ze, waarop ik -stomverbaasd- iets antwoordde in de trant van ‘dat is toch fijn, mag je lekker zelf bepalen wat je doet’. Waarop ze me fijntjes mededeelde dat mijn stijl van leidinggeven misschien werkt bij mensen die -zoals ik- niet van regels en richtlijnen houden, maar dat zij toch beslist meer structuur nodig had in haar werk.
Onbedoeld was ik in de valkuil gevallen van de manager die aan anderen leidinggeeft, zoals hij het zelf ook graag krijgt. In de jaren daarna heb ik dit voorbeeld regelmatig tijdens workshops gebruikt en vaak werd er door deelnemers instemmend geknikt; het is moeilijk om in te schatten waarom de ene medewerker andere dingen van je nodig heeft dan de andere. Het lijkt er bijna op alsof je als leidinggevende in een soort van spagaat moet gaan en steeds maar moet aanvoelen wie wat nodig heeft.
De balans tussen sturing en zelforganisatie
Hoe houd je rekening met deze verschillen, hoe dicht moet je op de uitvoering zitten en hoe kun je erop leren vertrouwen dat het werk op de goede manier wordt uitgevoerd? Ik ging te rade bij wat Willem Mastenbroek me tijdens een college ooit vertelde over zijn definitie van organisatiecultuur: ‘de balans tussen sturing en zelforganisatie’.
Vier factoren voor sturing en zelforganisatie
Destijds vond ik dit een vrij beperkte visie op cultuur, maar in al zijn eenvoud is hij me wel bijgebleven (dankjewel Willem!). Hij beschrijft vier factoren die sturing en zelforganisatie kunnen versterken: strategie, structuur, cultuur en informatiesystemen. Hoe zinvol ook; deze factoren spelen op organisatieniveau, maar hoe kun je nou op het niveau van je team een goede balans vinden tussen sturing en zelforganisatie?
Vijf tips uit onze praktijk:
- Vergroot je zelfinzicht. Als leidinggevende heb je een eigen perspectief, een manier van kijken en handelen die je ‘normaal’ vindt. Soms sta je er niet bij stil dat anderen een andere kijk op zaken kunnen hebben. Je kunt bijvoorbeeld heel enthousiast zijn over mogelijkheden en kansen, terwijl anderen veel meer informatie of zekerheid nodig hebben om tot handelen over te gaan. Jij kunt weinig behoefte hebben aan een vaste structuur in je werk, terwijl dit voor anderen tot onzekerheid kan leiden. Probeer je eigen stijl eens te benoemen, in de trant van ‘ik vind het normaal als…’. En stel jezelf de vraag: ‘Zijn er ook andere perspectieven mogelijk?’
- Grijp niet te snel in. De valkuil voor de manager die zelf is doorgegroeid vanuit de praktijk is denken ‘als ik het zelf even doe, zijn we sneller klaar’. Afhankelijk van de vaardigheden en ervaring van je medewerker, zul je meer of minder ruimte willen geven. Accepteer dat het soms langer zal duren, of dat het niet in een keer goed zal zijn.
- Kijk waar de ‘stretch’ ligt voor een medewerker en zoek een goede balans. De kunst is om te bepalen waar de grens ligt tussen ‘uitdagend’ en ‘onhaalbaar’. Soms komen jonge medewerkers in de problemen in een omgeving met veel uitdaging, complex werk en veel vrijheid (lees: weinig begeleiding). Als zo’n medewerker het dan ook nog graag heel goed wil doen, een wat perfectionistische inslag heeft en niet snel aan de bel trekt, is dat een recept voor een vroege burn-out.
- Bespreek de gebruiksaanwijzing. Wanneer je een nieuwe televisie aanschaft, zit daar meestal een gebruiksaanwijzing bij. Sommige mensen gooien die direct weg en steken gewoon de stekker in het stopcontact, maar soms heeft het wel degelijk zin om hem te lezen. Je nieuwe medewerker heeft geen gebruiksaanwijzing, terwijl het wel heel zinvol kan zijn om samen te kijken naar het stellen van doelen, of het geven van feedback.
- Bespreek fouten. Maak er een vast onderdeel van in het werkoverleg en ‘vier’ fouten als een moment om van te leren. Neem zelf het voortouw en ben open over de fouten die je hebt gemaakt. Onderdeel van een ‘growth mindset’ (Iemand met zo’n mindset gelooft dat kwaliteiten, intelligentie en persoonlijkheid niet vast staan, maar ontwikkelbaar zijn), is om fouten te zien als een mogelijkheid om te leren. Door open te zijn over je eigen fouten, werk je aan een cultuur waarin mensen uitdagingen durven op te pakken en waarin leren centraal staat.
Tot slot:
Wil je meer weten over jouw stijl van leidinggeven, de ‘gebruiksaanwijzing’ van je medewerkers of ‘growth mindset’? Bekijk deze pagina dan eens of neem gerust contact op, we denken graag met je mee!